ตัวอย่างรูปแบบหลักสูตร Competency

การนำ Competency ไปใช้ในภาคปฏิบัติ

โดย ดร. ทิพย์สุดา ตั้งตระกูล

     มหาวิทยาลัยแม่โจ้กำลังดำเนินการ เพื่อนำเอา Competency ไปสู่การปฏิบัติ นั่นคือการฝึกอบรมพัฒนาและเรียนรู้ (Learning & Development) ของบุคลากรที่มีช่องว่าง ภายหลังจากการประเมินตนเองในรอบที่ 1 โดยมีแนวคิดในเรื่องนี้ ดังนี้
 

1. เลือกหัวข้อ Competency  เริ่มจาก Competency ไปสู่แผนพัฒนาและฝึกอบรม โดยวิเคราะห์ช่องว่าง (Gap Analysis) จากการประเมินตนเองของบุคลากร และมีแนวคิดว่าเพื่อให้สะดวกและง่าย จึงเลือกดำเนินการทีละ Competency น่าจะมีประสิทธิภาพมากกว่าการทำแผนอบรมเพื่อรองรับ Competency หลาย ๆ เรื่องพร้อม ๆ กัน
2. กำหนดพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวัง  ทบทวนพฤติกรรมที่คาดหวังอีกครั้ง เพื่อให้มั่นใจว่าพฤติกรรมที่กำหนดไว้นั้นครอบคลุม Competency ข้อนั้นในทุกมิติหรือไม่ และทบทวนเพื่อให้มั่นใจว่าพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแปลงไปสู่สิ่งที่จับต้องได้ สังเกตได้หรือไม่ และเพื่อตรวจสอบอีกครั้งหนึ่งว่าพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมานั้นไม่กว้างจนเกินไป
3. กำหนดหัวข้อที่จะนำมาใช้ในการประเมิน Competency  ในขั้นตอนนี้จะนำเอาพฤติกรรมที่คาดหวังมาเป็นตัวตั้ง แล้วตั้งคำถามว่าจะวัดหรือดูจากอะไรว่าคน ๆนั้นมี Competency ในเรื่องนั้นตามพฤติกรรมที่กำหนดไว้ บางเรื่องอาจจะดูจากผลงานที่วัดได้จับต้องได้ บางเรื่องไม่จำเป็นต้องไปดูที่ผลงาน แต่สามารถดูได้จากพฤติกรรมที่แสดงออกได้ทันที ในขณะที่บางเรื่องอาจต้องดูจากผลการทดสอบความสามารถทางด้านการคิด การทดสอบความรู้ หรือการทดสอบทักษะก็ได้
4. กำหนดแนวทางการพัฒนาและฝึกอบรม  เมื่อกำหนดพฤติกรรมและหัวข้อประเมิน Competency แล้ว ขั้นตอนนี้ก็จะเป็นการกำหนดแนวทางในการพัฒนาให้คนมี Competency ในหัวข้อนั้น ๆ ซึ่ง จะแบ่งออกเป็น 2 แนวทางหลักคือ
   1. การฝึกอบรมพัฒนาและเรียนรู้ (Learning & Development) การที่จะทำให้คนทำงานมีพฤติกรรมการทำงานที่เป็นไปตาม Competency ในเรื่องนั้น ๆ บางเรื่องจำเป็นต้องเริ่มต้นจากการให้ความรู้ ซึ่งวิธีการหนึ่งที่ใช้ได้ผลและนิยมใช้กันโดยทั่วไปคือ “การฝึกอบรมและการเรียนรู้” ซึ่งในการออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมและการเรียนรู้ ควรจะออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมที่ครอบคลุมในเรื่องดังต่อไปนี้
      1. หัวข้อการฝึกอบรมซึ่งจะต้องสอดคล้องกับหัวข้อการประเมินและหัวข้อที่ตอบสนองต่อพฤติกรรมที่คาดหวังไว้ 
      2.  รูปแบบและวิธีการในการฝึกอบรม
      3. แนวทางการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรม
   2. การพัฒนาโดยไม่ใช่การฝึกอบรม (Non-Training)  จะกำหนดแนวทางการพัฒนา Competency ของคนด้วยวิธีการหรือแนวทางอื่นที่เป็นไปได้นอกเหนือจากการฝึกอบรม เพราะ Competency บางเรื่องไม่สามารถสร้างหรือพัฒนาให้สูงขึ้นได้ด้วยการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวเช่น บางเรื่องต้องให้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงของคนอื่น บางเรื่องอาจจะต้องลองนำไปใช้จริงด้วยตัวเอง บางเรื่องจะต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน ฯลฯ
       
5. การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM)  บุคลากรควรมีความเข้าใจในกระบวนการจัดการความรู้ เพราะสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในทุกช่วงของการเรียนรู้ โดยเฉพาะอานุภาพและพลวัตของความรู้ที่อยู่ในชุมชนปฏิบัติ (CoP: Community of Practice) โดยหัวใจสำคัญคือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และช่วยกันรวบรวมกลั่นกรองความรู้ที่เป็น tacit knowledge (ประสบการณ์การทำงาน) ให้ออกมาเป็น explicit knowledge (คู่มือการทำงาน) เสร็จแล้วลองนำไปปรับใช้ จากนั้นลองนำประสบการณ์ในการนำความรู้ไปปรับใช้ มาเล่าเพื่อแลกเปลี่ยน เรียนรู้กัน อย่างนี้จะทำให้เกิดการยกระดับความรู้ที่ได้จากการปฏิบัติงานขึ้น เกิดประสิทธิภาพในการเรียนรู้ เกิดประสิทธิผลในการทำงาน สัมพันธภาพในกลุ่มงานก็ดีข้น องค์กรก็ไปได้

สรุป

     ดังนั้นการที่จะทำให้คนทำงานมีคุณลักษณะความสามารถเป็นไปตาม Competency ที่กำหนดไว้นั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะสามารถทำได้ภายในเวลาเพียงวันสองวัน เพราะ Competency หลายข้อไม่ใช่เป็นเรื่องทักษะหรือความรู้ เท่านั้น แต่เป็นเรื่องพฤติกรรมที่โยงใยไปถึงเรื่องความคิด จิตใจ ซึ่งเป็นเรื่องที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ก็จริง แต่จะต้องอาศัยกระบวนการ และกลวิธีที่หลากหลายร่วมกัน การเข้าร่วมฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวคงจะไม่ได้ผล  และจำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพื่อปรับสภาพจิตใจของคนทำงานให้รู้สึกเคยชินกับสิ่งนั้น ๆ จนเขารู้สึกว่าการมีพฤติกรรมที่กำหนดไว้นั้นเป็นเรื่องปกติของชีวิตการทำงาน ไม่ใช่เรื่องที่ต้องมานั่งคิดด้วยเหตุผลว่าทำไปทำไม ไม่ใช่เรื่องที่ต้องมานั่งทบทวนว่าเรื่องนั้นดีหรือไม่ดี ถ้าพูดเป็นภาษาชาวบ้านก็คงจะเรียกว่าทำเรื่องนั้น ๆ จนเป็นนิสัยไปเรียบร้อยแล้ว และสิ่งนั้นจะต้องติดตัวคนๆนั้นไปตลอด
การนำ Competency และ KM มาใช้ในองค์กรจึงต้องมีทั้งความเข้าใจ ความอดทนและความต่อเนื่องอย่าทำเหมือนกับ “ไฟไหม้ฟาง” (สุดท้ายได้แค่ไก่อบฟาง กินมื้อเดียวก็หมดแล้ว) แต่ต้องทำแบบ “การตีเหล็กให้เป็นดาบ” ที่คนตีต้องมีทั้งความอดทนและเทคนิควิธีการที่เหมาะสม (สุดท้ายจะได้ดาบที่มีคุณภาพใช้ได้ไปหลายชั่วอายุคน)  

เอกสารอ้างอิง

1. ณรงค์วิทย์ แสนทอง [ Available Online] http://www.peoplevalue.co.th/index.php?lay=show&ac=article&Id=539104278&Ntype=27

---

ตัวอย่างหลักสูตร

---

จิตบริการ (Service Mildness)

---

 พฤติกรรมที่มหาวิทยาลัยคาดหวังให้บุคลากรเป็น คำจำกัดความ มีการบริการที่ดี มีประสิทธิภาพ มีความมุ่งมั่นตั้งใจในการให้บริการที่ดีต่อผู้รับบริการทุกระดับ สามารถแก้ไขปัญหาให้ผู้รับบริการได้ทันท่วงที เพื่อให้เกิดความประทับใจ

ระดับ (Level) คำอธิบาย
 
     L5 : นำพาหน่วยงานไปสู่การเป็นตัวอย่างด้านบริการที่เป็นเลิศระดับมหาวิทยาลัย
     L4 : ถ่ายทอดความรู้และเทคนิคการให้บริการ และเป็นแบบอย่างแก่ผู้อื่น
     L3 : นำผลการประเมินมาปรับปรุงการให้บริการให้ดีขึ้น
     L2 : สามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ และผู้รับบริการมีความพึงพอใจในระดับดี
     L1 : มีความรู้ ความเข้าใจ และปฏิบัติได้เป็นครั้งคราว
     L0 : ไม่แสดงพฤติกรรมดังกล่าว
 

ผลการประเมินรอบที่ 1

การฝึกอบรม พัฒนาและเรียนรู้  (Learning & Development), จิตบริการ (Service Mildness)

---

หัวข้อการฝึกอบรม

1. ความหมายของคำว่า “การให้บริการ”
   1. การให้บริการคืออะไร
   2. การให้บริการ การช่วยเหลือ การทำตามหน้าที่ เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
   3. เหตุการณ์แบบไหนจึงจะเรียกว่า “การให้บริการ”
?
2. ความสำคัญของการให้บริการที่มีต่อองค์กร
   1. ทำไมองค์กรของเราจึงต้องเน้นเรื่องการให้บริการ
   2. ถ้าบริการไม่ดีจะเกิดอะไรขึ้นบ้างทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
3. ขั้นตอนการให้บริการผู้รับบริการ
   1. การวิเคราะห์/สำรวจ/ประเมินความต้องการของผู้รับบริการ
   2. การเลือกวิธีการในการตอบสนองผู้รับบริการ
   3. ดำเนินการในการให้บริการแก่ผู้รับบริการ
   4. ตรวจสอบผลการให้บริการ
   5. การติดตามผลการให้บริการ
4. จิตวิทยาในการเข้าใจความแตกต่างของคน
   1. ลักษณะและประเภทของคน
   2. จุดอ่อนของคนแต่ละประเภท
   3. วิธีการตอบสนองความต้องการของคน
5. เทคนิคการให้บริการผู้รับบริการ
   1. การให้บริการกับผู้รับบริการที่พูดมาก
   2. การให้บริการผู้รับบริการที่ไม่ค่อยพูด
   3. การให้บริการผู้รับบริการที่ต้องการไม่สิ้นสุด
   4. การให้บริการผู้รับบริการที่ชอบโวยวาย
   5. การให้บริการผู้รับบริการที่ละเอียดจุกจิกจู้จี้
   6. การให้บริการกับผู้รับบริการที่มารยาทดีไม่เรื่องมาก

รูปแบบการฝึกอบรม พัฒนาและเรียนรู้  (Learning & Development Processes), จิตบริการ (Service Mildness)

---

1. เรียนรู้จากเหตุการณ์จริง นำเอาข้อร้องเรียนของผู้รับบริการที่เคยเกิดขึ้นจริงในอดีต พร้อมวิธีการแก้ไขปัญหามาเป็นกรณีศึกษาให้ผู้เข้าอบรมได้เรียนรู้ เพราะจะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำอีก และผู้เรียนบางคนอาจจะอยู่ในเหตุการณ์นั้นมาก่อน
2. ฝึกคิดจากเหตุการณ์จำลอง ควรจะมีวีดีโอเกี่ยวกับตัวอย่างการให้บริการผู้รับบริการที่ไม่ดีมาให้ผู้เข้าอบรมได้ศึกษา และได้ฝึกคิดว่าถ้าเป็นตัวเขาเองเขาจะทำอย่างไร และให้ดูตัวอย่างการบริการที่ดีในภายหลัง
3. ฝึกปฏิบัติโดยการแสดงบทบาทสมมติ ควรจะให้ผู้เข้าอบรมได้แสดงบทบาทสมมติ โดยแบ่งกลุ่มและให้แต่ละกลุ่มระดมสมองเพื่อเลือกพฤติกรรมการให้บริการที่ไม่เหมาะสมที่เคยเกิดขึ้นจริงในองค์กรมากลุ่มละเรื่องหรือสองเรื่อง และให้ออกมาแสดงบทบาทสมมติโดยแต่ละกลุ่มจะต้องแสดง 2 รอบ
   1. รอบแรก แสดงเลียนแบบพฤติกรรมการให้บริการที่ไม่ดีที่เคยเกิดขึ้นจริง
   2. รอบที่สอง แสดงเหตุการณ์เดิม แต่ให้แสดงพฤติกรรมในการให้บริการผู้รับบริการที่ดี ที่ควรจะเป็น
   3. เมื่อแสดงเสร็จแล้ว ควรจะให้แต่ละกลุ่มออกมาสรุปข้อคิดที่ได้จากการแสดงบทบาทสมมติ หรือถ้าเป็นไปได้ควรจะถ่ายวิดีโอตอนแสดงไว้ด้วย และนำมาเปิดดูซ้ำอีกครั้ง เพื่อตอกย้ำให้เห็นว่าพฤติกรรมการให้บริการที่ดีนั้นทำได้ง่ายกว่า
4. แลกเปลี่ยนและเรียนรู้ในฐานะผู้รับบริการและผู้ให้บริการ ควรจะมีการพบปะประจำวัน หรือประจำสัปดาห์และให้พนักงานแต่ละคนออกมาเล่าประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ในชีวิตประจำวันที่เกี่ยวข้องกับการบริการทั้งของตนเองและของผู้อื่น เช่น การบริการของพนักงานร้านอาหาร ปั๊มน้ำมัน ร้านกาแฟ ฯลฯ ทั้งตัวอย่างการให้บริการที่ดีและไม่ดี พร้อมทั้งให้พูดถึงความรู้สึกของตัวเองที่มีต่อการบริการนั้นๆ เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้ว่าการให้บริการนั้นมีความสำคัญต่อจิตใจของผู้รับบริการมากน้อยเพียงใด โดยการเรียนรู้จากตัวเอง
5. ฟังจากความรู้สึกจริงของผู้รับบริการตัวจริง เชิญผู้รับบริการที่เป็นผู้รับบริการจริงขององค์กรทั้งที่เคยร้องเรียนหรือชื่นชมมาพูดให้พนักงานฟัง ว่าเขารู้สึกและคิดอย่างไร ซึ่งวิธีนี้จะดีกว่าการสื่อสารผ่านองค์กร และหัวหน้ามายังพนักงานผู้ให้บริการ เพราะเมื่อผู้รับบริการร้องเรียนผ่านมายังองค์กรและหัวหน้านำเรื่องข้อร้องเรียนนั้นๆมาตำหนิพนักงาน พนักงานมักจะรู้สึกว่าเป็นอารมณ์ของหัวหน้า มากกว่าอารมณ์ของผู้รับบริการ ดังนั้น การเชิญผู้รับบริการตัวจริงมาพูดถึงเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นพร้อมกับความรู้สึกจริงๆ น่าจะช่วยให้พนักงานเข้าใจและรับรู้ได้ดีกว่าที่เอาความรู้สึกของผู้รับบริการมาถ่ายทอดผ่านคนในองค์กร
6. กิจกรรมตอกย้ำเรื่องการให้บริการ องค์กรควรจะมีการกำหนดกิจกรรมที่ต้องทำต่อเนื่องเพื่อตอกย้ำให้เรื่องการให้บริการเป็นเรื่องที่อยู่ในจิตใจของคนทำงานตลอดเวลา เช่น การกำหนดให้ทุกคนพูดคำว่า “สวัสดี (ครับ/คะ)” “ขอบคุณ (ครับ/คะ)” กันทุกวันเพื่อให้การกล่าวคำว่า “สวัสดี” และ “ขอบคุณ” กับผู้รับบริการไม่ใช่เรื่องลำบากในชีวิตอีกต่อไป เพราะเป็นคำพูดที่ติดปากติดเป็นนิสัยไปแล้วหรือกิจกรรมอะไรก็ได้ที่จะช่วยให้คนทำงานเกิดพฤติกรรมนั้นๆจนกลายเป็นนิสัย เช่น การเปิดประตูให้ผู้รับบริการ การเลื่อนแก้วอี้ให้ผู้รับบริการนั่ง การเดินนำหน้าผู้รับบริการไปยังสถานที่ต่างๆ การออกไปส่งผู้รับบริการขึ้นรถ ฯลฯ
7. การบริการมีผลต่อผลงานทั้งทางตรงและทางอ้อม ควรจะนำเอาเรื่องการให้บริการ ไปเป็นหัวข้อในการประเมินผลงานประจำปีที่จะมีผลต่อเรื่องผลตอบแทน เช่น เรื่องโบนัส เรื่องรางวัลการให้บริการ พนักงานดีเด่นประจำปี การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ทั้งนี้เพื่อเป็นมาตรฐานเสริมให้เรื่องการให้บริการคงอยู่กับคนทำงานและองค์กรตลอดไป 
    

หัวข้อที่น่าจะนำมาใช้ในการประเมิน (Learning & Developmental Assessment), จิตบริการ (Service Mildness)

---

1. ดูจากคะแนนทดสอบข้อเขียนหลังการฝึกอบรม
2. ดูจากคะแนนทดสอบการแสดงบทบาทสมมติในสถานการณ์จำลอง
3. จำนวนข้อร้องเรียนของผู้รับบริการ
4. สังเกตจากพฤติกรรมการให้บริการที่ไม่เหมาะสมเช่น คำพูดที่ไม่สุภาพ กิริยาที่ไม่เหมาะ
5. ปล่อยให้ผู้รับบริการรอนานโดยไม่แจ้งความคืบหน้า โดยใช้ Checklist
6. ไม่มีการตรวจสอบหลังจากการให้บริการ เพื่อยืนยันว่าผู้รับบริการได้รับบริการตรงและครบตามที่ต้องการ
7. สุ่มสอบถามจากคนรอบข้างว่าเคยเห็นพฤติกรรมการให้บริการที่ไม่ดีต่อผู้รับบริการหรือไม่
8. ดูจากการนำเอาเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่สามารถแก้ไขปัญหาให้ผู้รับบริการได้เอง ไปขอความช่วยเหลือจากหัวหน้า

Checklist จิตบริการ (Service Mildness) **ตัวอย่างของบริษัทเอกชน

---

หมายเหตุ  เหตุผลที่หัวข้อใน Checklist เป็นเรื่องของการจับผิด ก็เพราะว่าสะดวกต่อการตรวจประเมินกว่าการจับถูก และจะได้นำเอาข้อมูลไปประกอบการแจ้งพนักงานผู้ถูกประเมิน เพราะสามารถอ้างถึงเหตุการณ์ที่พบเห็นได้ง่าย