การประชุมวิชาการเครือข่ายพัฒนาระบบงานบริหารและธุรการ ครั้งที่ 6 เรื่อง “เพิ่มประสิทธิภาพงานบริหารและธุรการด้วยการสร้างสรรค์นวัตกรรม” จัดโดย ที่ประชุมสภาข้าราชการ พนักงาน และลูกจ้าง มหาวิทยาลัยแห่งประเทศไทย (ปขมท.) ร่วมกับสภาข้าราชการ พนักงานและลูกจ้าง มหาวิทยาลัยนเรศวร และเครือข่ายพัฒนาระบบงานบริหารและธุรการ ในระหว่างวันที่ ๒๑-๒๒ ธันวาคม ๒๕๖๐ ณ โรงแรมดวงตะวันเชียงใหม่ จังหวัดเชียงใหม่ โดยมีแนวคิดว่าบุคลากรสายสนับสนุนในสถาบันอุดมศึกษาเป็นบุคลากรที่มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าบุคลากรสายวิชาการ เพราะเป็นผู้ที่ให้การสนับสนุนด้านการจัดการเรียนการสอน การวิจัย และช่วยขับเคลื่อนกระบวนการต่าง ๆ ที่เป็นภารกิจหลักของสถาบันอุดมศึกษาให้ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างราบรื่น การพัฒนาศักยภาพของบุคลากรสายสนับสนุนจึงเป็นเรื่องที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะเมื่อบุคลากรสายสนับสนุนมีศักยภาพมากขึ้น มีความรู้มากขึ้น นั่นหมายถึงการขับเคลื่อนของสถาบันอุดมศึกษาจะเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว ทันต่อเหตุการณ์ และมีความยั่งยืน

การสร้างนวัตกรรมจากงานประจำ

   นวัตกรรม (Innovation) คือ การใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อพัฒนาหรือประดิษฐ์สิ่งใหม่ เช่น บริหาร ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ๆ (Service, Product, Process) เป็นต้น ที่มีคุณค่า (Value Creation) และมีประโยชน์ต่อผู้อื่น เศรษฐกิจและสังคม ซึ่งมีคุณค่าและมีประโยชน์แล้วจะสามารถขยายผลต่อไปได้เชิงพาณิชย์ หรือขายได้นั่นเอง  Innovation = Creativa + New + Value Creation (ความคิดสร้างสรรค์ + สิ่งใหม่ + มีคุณค่า) ซึ่งจะต่างจาก Creativity หรือความคิดสร้างสรรค์ จะเป็นกระบวนการที่สร้างความคิดใหม่ ๆ ทางเลือกใหม่ การแก้ปัญหาแนวทางใหม่ ๆ ในแบบที่แตกต่างกันไป

   ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม:

1. คุณภาพของความคิดใหม่ ๆ และนำไปสู่ความเป็นจริงคือความคิดสร้างสรรค์ ส่วนการดำเนินการตามความคิดสร้างสรรค์เพื่อให้ได้สิ่งใหม่ ๆ ออกมา ในการปฏิบัติคือนวัตกรรม
2. ความคิดสร้างสรรค์เป็นกระบวนการจินตนาการ ส่วนนวัตกรรมเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิผลออกมาเป็นรูปธรรม
3. ความคิดสร้างสรรค์ไม่สามารถวัดผลได้  แต่นวัตกรรมสามารถวัดผลได้
4. ความคิดสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการสร้างความคิดที่ใหม่และไม่เหมือนใคร ตรงกันข้ามนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการนำเสนอสิ่งที่ดีกว่าเข้าสู่ตลาด
5. ความคิดสร้างสรรค์ไม่จำเป็นต้องใช้เงิน (หรืออาจจะใช้น้อยในการจัดระดมสมองสำรวจ เป็นต้น) ในทางกลับกันนวัตกรรมต้องใช้เงินเป็นจำนวนมากในการค้นคว้า ทดสอบ ผลิตออกมา
6. ไม่มีความเสี่ยงในเรื่องของความคิดสร้างสรรค์หรือมีความเสี่ยงน้อย ในขณะที่การพัฒนานวัตกรรมมักจะมีความเสี่ยงในด้านต่างๆเสมอ

การคิดสร้างนวัตกรรมนั้นจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความชำนาญและความเชี่ยวชาญ ความเข้าใจที่ลึกซึ้งในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเท่านั้นจึงจะเกิดความแตกยอดความคิดออกมาเป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้

   ทักษะการโค้ชที่สำคัญในการโค้ช Talent ในองค์กรสำหรับผู้บริหารหรือหัวหน้างาน

1. ทักษะการสร้างความสัมพันธ์(Rapport Building) การสร้างความสัมพันธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญอย่างหนึ่ง เพราะเป็นกระบวนการที่จะให้เกิดการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างคน 2 คน การสร้างความสัมพันธ์ในทางการโค้ชมีเทคนิคมากมาย เช่น VAKAD model, Matching & Mirroring model lotus model  จุดประสงค์ของการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัย ให้กับผู้ที่พูดคุยด้วย พร้อมเชื่อใจและเปิดใจให้ความร่วมมือในการโค้ช การคิดและความร่วมมือในการโค้ช หรือการพูดคุยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการพูดคุย สำหรับในการบริหารจัดการนั้น หากหัวหน้า ลูกน้อง มีความแตกต่างกันทางความคิด พื้นเพ การศึกษา สไตล์การทำงาน เมื่อมาทำงานอาจจะทำให้เกิดความขัดแย้งกันได้ ดังนั้นการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีอย่างราบรื่นจึงเป็นสิ่งสำคัญ
2. ทักษะการฟัง เป็นทักษะที่สำคัญมาก เพราะในกระบวนการการโค้ชนั้น โค้ชจะใช้เวลาในการฟังถึง 80% (อีก 20 % สำหรับการถาม, feedback) การฟังแบบโค้ชจะแตกต่างจากากรฟังแบบทั่วไป การฟังทั่วไปจะได้ยินสิ่งที่แสดงออกมา สิ่งที่เขาต้องการให้รู้เนื้อหา (Content) แต่การฟังแบบโค้ช ต้องฟังให้ถึงความรู้สึก ความเชื่อ ความคิด สามารถกับประเด็นและได้ยินในสิ่งที่ผู้รับการโค้ชไม่ได้พูดและทวนออกมาได้ (Context) เหมือนกับเป็นกระจกสะท้อนผู้รับการโค้ชได้
3. ทักษะการถาม การถามทำให้เกิดกระบวนการคิด ตรึกตรอง และค้นหาคำตอบ สำหรับคนเจน Y นั้นชอบคิด ค้นคว้าหาคำตอบ ดังนั้นการถามจึงเป็นการกระตุ้นความคิด เมื่อเกิดการฝึกฝนคิดบ่อยๆ เข้าผู้ที่ถูกถามจะสามารถคิด และแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเอง คำถามที่ดีความเป็นคำถามปลายเปิด เพื่อให้ผู้ถามได้แสดงความคิด
4. ทักษะการให้ข้อมูลย้อนกลับ(feedback) การให้ข้อมูลย้อนกลับหรือ feedback นั้น ไม่ใช่ด่า หรือบ่นแต่อย่างใด แต่เป็นการให้ข้อมูลกับผู้ปฏิบัติงานหรือลูกน้องให้มีการปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีขึ้น หลักการให้ข้อมูลย้อนกลับ จะมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ส่วน คือ ส่วนของพฤติกรรม ส่วนของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น และส่วนที่ต้องการให้เกิดแก้ไขปรับปรุงหรือชื่นชม
5. ทักษะอื่นๆ เช่นการเล่าเรื่อง การจูงใจ และการสื่อสาร

   SPARK model for Innovation Coaching : โมเดลสำหรับการโค้ชเชิงนวัตกรรม

โมเดลสำหรับการโค้ชเชิงนวัตกรรม สำหรับผู้จัดการหรือผู้นำที่ต้องการพัฒนาทีมงานให้มีแนวคิดและศักยภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมขึ้น คือโมเดล SPARK model for Innovation Coaching มีองค์ประกอบที่สำคัญคือ

1. S - Share  นวัตกรรมจะเกิดได้ ไม่ใช่แค่หน้าที่ของคนๆเดียว แต่เป็นบทบาทและความร่วมมือของทุกๆคน ดังนั้น S-Share จึงเป็นปัจจัยแรกที่ทุกคนจะเข้ามาคุยกัน และแชร์กัน ระดมความคิดจากความเชี่ยวชาญของแต่ละคน แล้วผสมผสานออกมาเป็นแนวคิดพัฒนานวัตกรรมได้
2. P - Plan   เมื่อได้แนวคิดในการพัฒนาสิ่งใหม่ๆแล้ว จึงนำมาวางแผนการพัฒนาเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม
3. A - Action การลงมือทำเพื่อให้เกิดการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆขึ้นในบริษัท
4. R - Reinforcement  การเสริมแรง เพื่อให้เป้าหมายและการพัฒนานวัตกรรมสำเร็จ
5. K - Keep Walking  คือการทำอย่างต่อเนื่อง และการติดตามผล

นวัตกรรมเพื่อการบริการที่เป็นเลิศ

    องค์ประกอบของนวัตกรรม ประกอบด้วย 3 สิ่ง

1. มีความใหม่
2. เกิดประโยชน์
3. ได้รับการยอมรับนำไปใช้

   Innovation Strategy : 3 กลยุทธ์ สู่หัวข้อนวัตกรรม

1. ความต้องการ Need
2. ตลาด Market
3. เทคโนโลยี Technology

   ปัญหา 3 M of TPS: Muda-Mura-Muri

1. Moda

• ความสูญเปล่า เวลาว่างงาน
• Wate (ของเสีย 7 ประการ)

2. Mura

• ความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอ
• Variation (ความผันแปร)
• Muri-Muda

3. Muri

• Overburdened (ทำงานเกินกำลัง)
• ลำบาก เกินกำลัง เวลางานยุ่ง

   ความสูญเปล่า 7 ประการ

   กิจกรรมที่ใช้ทรัพยากร เวลา และสถานที่ โดยไม่มีคุณค่า ไม่สร้างประโยชน์และความพึงพอใจให้กับลูกค้า

1. ความสูญเสียจากการทำงานมากเกินพอดี
2. ความสูญเสียจากการรอคอย/การว่างงาน
3. ความสูญเสียจากการขนส่ง/ขนย้าย
4. ความสูญเสียจากกระบวนการที่ขาดประสิทธิผล
5. ความสูญเสียจากการเก็บวัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็น
6. ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว
7. ความสูญเสียจากการทำงานเสียหายหรือแก้ไขงานเสีย

   แนวคิดผู้นำการพัฒนาที่ยั่งยืน = ผู้นำประโยชน์สุขที่ยั่งยืน

1. เริ่มต้นที่ผู้นำการพัฒนา ศูนย์กลางการพัฒนา

• น้อมนำแนวพระราชดำริ
• หลักการทรงงาน
• คนดี มีคุรธรรม คนเก่ง
• กล้าคิด มีวิสัยทัศน์ไกล
• กล้าทำ กล้าพัฒนา
• มีความรู้ และเรียนรู้ตลอดชีวิต
• สื่อสารและสร้างแรงบันดาลใจ
• คิดเพื่อประโยชน์สุขของประชาชน สังคม และเศรษฐกิจโดยรวม

2. ผู้นำ / เข้าใจตนเอง รู้เขา รู้เรา

• มีความรัก มีความมุ่งมั่น ตั้งใจในการพัฒนา
• มีประสบการณ์ คิดบวก มองวิกฤติเป็นโอกาส
• เข้าใจภูมิสังคม
• เข้าใจสถานการณ์โลกและแนวโน้ม
• มีปัญญา บรรลุปัญหา

3. ผู้นำ / เข้าถึง

• สร้างเครือข่ายความร่วมมือ (Collaboration)
• หาแนวร่วมในการศึกษาทั้งสังคม (ชุมชน) และเศรษฐกิจ (ทุน)
• เรียนรู้ร่วมกับเครือข่ายทุกภาคส่วน
• วิเคราะห์ สังเคราะห์ ร่วมกันหาทางออก ระเบิดจากข้างใน

4. ผู้นำ / พัฒนาอย่างสมดุลและยั่งยืน

• พัฒนาสังคม เศรษฐกิจ เพื่อส่วนรวมเกื้อหนุน
• ปรับเปลี่ยน ติดตาม ประเมินผล
• เชื่อมโยงสู่อนาคต
• มั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน

PDCA ขั้นตอนของการทำงานอย่างมีเป้าหมาย

   การทำงานอย่างมีเป้าหมาย โดยการใช้ขั้นตอนของกระบวนการ PDCA ได้แก่ Plan การวางแผน Do การปฏิบัติ Check การตรวจสอบ และ Act จัดทำเป็นมาตรฐานเป้าหมายของตนเองและองค์กร

1. กำหนดหัวข้อที่จะพัฒนา
2. กำหนดดัชนีชี้วัดและเป้าหมายย่อย
3. สำรวจสภาพปัจจุบันและทบทวนเป้าหมาย
4. วิเคราะห์สาเหตุรากเง้าของการพัฒนาให้บรรลุตามเป้าหมาย
5. หามาตรการพัฒนา วางแผนปฏิบัติและปฏิบัติตามแผน
6. ติดตามผลการพัฒนา
7. จัดทำเป็นมาตรฐานและแก้ไขปัญหาในส่วนที่ยังไม่ได้ตามแผน ทบทวนเป้าหมาย
8. กำหนดหัวข้อที่จะพัฒนาต่อไป

   นวัตกรรม (ใหม่ + คุณค่า + ยอมรับ/นำไปใช้)

1. การสร้างสรรค์สิ่งใหม่

• สิ่งประดิษฐ์ วิธีการใหม่ สินค้าใหม่

2. ที่เกิดจากความคิดใหม่

• ผสานกลไก หลักการ เทคโนโลยีต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
• ประยุกต์วิทยาศาสตร์แขนงอื่น ๆ
• วิจัย สร้างทฤษฏีใหม่ และวิทยาการใหม่ ๆ

3. ได้คุณค่า ยอมรับ และนำไปใช้

• ขจัดปัญหา ใช้งานได้ประสิทธิภาพและคุณภาพเต็มที่ ลดการใช้ทรัพยากร
  เพิ่มคุณภาพ รวดเร็ว
• เกิดประโยชน์ใช้งานใหม่ ลดต้นทุน สร้างรายได้เพิ่ม

    บริหารนวัตกรรมในงานบริการ

1. ใช้ ใช้นวัตกรรม (ที่สร้างหรือจัดหามา) ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
2. ปรับปรุง ปรับปรุงนวัตกรรมเพื่อขจัดปัญหา ลดการใช้ทรัพยากร
3. สร้างใหม่ สร้างสิ่งประดิษฐ์หรือวิธีการใหม่ด้วยองค์ความรู้ภายในเครือข่าย
   ความร่วมมือภายนอก

การวิเคราะห์งานประจำ

   การวิเคราะห์ หมายถึง การจำแนกแยกแยะองค์ประกอบของสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เพื่อค้นหาที่มา ความเชื่อมโยง ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดสิ่งนั้น
หรือเรื่องนั้น การวิเคราะห์จึงเป็นการศึกษาค้นคว้าหรือการศึกษาหาคำตอบอย่างละเอียดรอบคอบตามกระบวนการวิเคราะห์ต่อประเด็นที่ที่เกิดขึ้น เป็นการนำข้อมูลที่จัดทำไว้มาวิเคราะห์ที่เกิดขึ้น เป็นการนำข้อมูลที่จัดทำไว้มาวิเคราะห์โดยเลือกใช้สถิติให้เหมาะสมกับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และลักษณะของข้อมูลโดยที่การวิเคราะห์ข้อมูลมีองค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์ที่สำคัญ 3 ประการ คือ ข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์ สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ และหลักหรือตรรกวิทยาของการวิเคราะห์ (เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์, 2547 ; วรภัทร์ ภู่เจริญ, 2546)

   การวิเคราะห์ข้อมูลไม่จำเป็นเสมอไปที่จะต้องศึกษาหาความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและผลระหว่างตัวแปร 2 ตัวแปร แต่อาจมุ่งหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรโดยไม่มีนัยของความเป็นสาเหตุและผลระหว่างตัวแปร วัตถุประสงค์อาจจะมีเพียงแค่ต้องการใช้ตัวแปรหนึ่งในการคาดคะเนตัวแปรอีกตัวหนึ่ง เช่น การวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) ที่มุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูลและรายงานข้อมูลในรูปของจำนวน ความถี่  และร้อยละ หรืออาจเป็นการวิเคราะห์ข้อมูลในลักษณะของการเปรียบเทียบข้อมูล โดยทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบความแตกต่างของข้อมูลระหว่างกลุ่ม (between groups) ตั้งแต่ 2 กลุ่มขึ้นไป (บังอร โสฬส, 2555)

   งานวิเคราะห์ หมายถึง ผลงานที่แสดงแยกแยะองค์ประกอบต่าง ๆ ของเรื่องอย่างมีระบบ มีการศึกษาในแต่ละองค์ประกอบ และหาความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความรู้ความเข้าใจในเรื่องนั้น ๆ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่องานของหน่วยงานหรือสถาบันอุดมศึกษา (ก.พ.อ, 2553)

   จึงอาจสรุปได้ว่า งานวิเคราะห์เป็นส่วนหนึ่งของงานวิจัยหรือเป็นงานวิจัยเชิงสำรวจนั่นเอง โดยงานวิจัยเชิงสำรวจแบ่งออกเป็น 5 ประเภท คือ การสำรวจโรงเรียน (School Survey) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การวิเคราะห์เอกสาร (Documentary Analysis) การสำรวจประชามติ (Public Opinion Survey) และการสำรวจชุมชน (Community Survey) (ชาญวิทย์เทียม บุญประเสริฐ, 2525)

   การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การวิเคราะห์งานเป็นการศึกษา ลักษะงาน ขอบเขตและหน้าที่ความรับผิดชอบ รวมทั้งคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งนั้น ต้องการเพื่อการปฏิบัติหน้าที่หรือภารกิจนั้นๆ ได้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์งานนั้นอาจมีวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์หลายด้านในการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การวางแผนทรัพยากรบุคคล
การกำหนดตำแหน่ง การสรรหาและเลือกสรรเพื่อบรรจุและแต่งตั้ง การพัฒนาและฝึกอบรม  สำหรับการวิเคราะห์งานเพื่อการกำหนดตำแหน่ง จะมีรายละเอียดดังนี้ คือ

1. วิเคราะห์โครงสร้าง ภารกิจ ความสัมพันธ์ของตำแหน่ง เป็นการรวบรวมข้อมูล และวิเคราะห์ถึงเหตุผลความจำเป็นของการมีตำแหน่งนั้น โดยอาจแสดงความเชื่อมโยงกับนโยบายรัฐบาล แผนบริหารราชการแผ่นดิน แผนกลยุทธ์วิสัยทัศน์พันธกิจ กรอบของกฎหมาย แผนงาน/โครงการ/งบประมาณ เป็นต้น โดยอาจแสดงให้เห็นถึงโครงการสร้าง การจัดส่วนราชการภายใน สายการบังคับบัญชา ความสัมพันธ์ในแนวระนาบและแนวดิ่งของตำแหน่งในโครงสร้างของหน่วยงานนั้น
2. วิเคราะห์ลักษณะงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ เป็นการวิเคราะห์ถึง กระบวนการ ขั้นตอนและวิธีการปฏิบัติงาน ลักษณะงานที่ปฏิบัติ เพื่อจะได้พิจารณากำหนดสายงานและคุณสมบัติผู้ที่จะแต่งตั้งให้มาดำรงตำแหน่งได้อย่างเหมาะสม รวมทั้งกระบวนการทำงานดังกล่าวสมควรมีการปรับบทบาทภารกิจของหน่วยงานหรือปรับปรุง ขั้นตอนและวิธีการทำงานให้เหมาะสมหรือไม่ เพียงใด ซึ่งอาจเป็นสาเหตุของการออกแบบ กระบวนการทำงานใหม่ เพิ่มขนาดความรับผิดชอบ การขยายงาน ของตำแหน่ง
3. การวิเคราะห์คุณภาพและความยุ่งยากซับซ้อนของงาน เป็นการวิเคราะห์ถึงระดับความรับผิดชอบ ระดับการตัดสินใจ ระดับของผลกระทบ และระดับของความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นในงาน การวิเคราะห์ในส่วนนี้อาจจะพิจารณาตัวผลผลิตหรือผลลัพธ์ของการทำงาน การใช้ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่ตำแหน่งนั้นต้องการ ขั้นตอนหรือวิธีปฏิบัติที่ยุ่งยากหรือเทคนิควิธีการที่ซับซ้อน มีการใช้ความคิดริเริ่มที่ต้องการในงานมากน้อยเพียงใด และหากเทียบเคียงกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่นมีความเหมือนกันหรือแตกต่างกันอย่างไร ทั้งนี้ต้องเป็นการพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานจริงในปัจจุบัน
4. การจัดทำแบบบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เป็นผลผลิตจากการวิเคราะห์งานเพื่อการกำหนดตำแหน่ง โดยได้จากการประมวลผลของการวิเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวข้างต้น และนำมาเขียนเป็นลักษณะงานที่ปฏิบัติและหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่ง อีกทั้งคุณสมบัติเฉพาะสำหรับสำหรับตำแหน่งนั้นๆ ในลักษณะแบบบรรยายลักษณะงานไว้ เพื่อใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หากเป็นการปรับปรุงระดับตำแหน่งให้เป็นระดับสูงขึ้น ลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบและคุณภาพของงานต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งจำเป็นต้องมีการเขียนแบบบรรยายลักษณะงานขึ้นใหม่ เพื่อใช้ในการพิจารณาประเมินค่างาน (ปภาณภณ ปภังกรภูรินทร์)

   งานวิเคราะห์ทำอย่างไร

1. วัตถุประสงค์การทำงานวิเคราะห์
   • ศึกษาหาความจริง
   • ศึกษา ตรวจสอบ แยกแยะองค์ประกอบให้ชัดเจน
   • หาข้อสรุป และประเมินตัดสินใจ
   • หาความสัมพันธ์เชิงเหตุผล
   • ศึกษาตีความ ทำความเข้าใจ
2. เครื่องมือ/เทคนิคที่ใช้ในการวิเคราะห์
   • เทคนิคแผนภาพก้างปลา หรือแผนผังสาเหตุและผล (Fish Bond)
   • เทคนิควงจรการควบคุม หรือวงจรเดมมิ่ง (PDCA Cycle / Deming Cycle)
   • เทคนิคการระดมสมอง (Brain Stroming)
   • เทคนิคเดลฟาย (Delphi Technique)
   • วงจร ADLI
   • ทฤษฎีแรงผลักแรงต้าน (Force Field)
   • เครื่องมือการวินิจฉัยองค์กร 9 ตัวแปร (9 cells)
   • เทคนิค 5 Whys
   • เทคนิคการ SWOT Analysis
   • เทคนิค LAW
   • เทคนิค Brench marking
   • เทคนิค 7S
   • สถิติ (Statistics)
   • เทคนิค Balance Scorecard (BSC)
   • โมเดล BCG
   • เทคนิคแผนผังรากไม้ หรือผังต้นไม้ (Tree Diagram)
   • PEST Matrix
   • Standards
   • แผนภูมิการกระจาย Scatter Diagram
   • เทคนิค Six sigma Histogram
   • TOWS Matrix
3. วิธีการเก็บข้อมูล
   • Brain storming
   • Survey
   • Focus Group
   • Document
   • Interview
4. รูปแบบรายงานการวิเคราะห์
   • บทนำ
     • ความเป็นมา
     • วัตถุประสงค์
     • ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ
     • ขอบเขตของงานเชิงวิเคราะห์
     • นิยามศัพท์เฉพาะ
   • เอกสารที่เกี่ยวข้อง
   • วิธีดำเนินการวิเคราะห์
     • ขั้นตอนการดำเนินงาน
     • ประชากรและตัวอย่าง
     • การเก็บรวบรวมข้อมูล
     • เครื่องมือที่ใช้ในการเก็บข้อมูล
     • การวิเคราะห์ข้อมูลและการนำเสนอ
   • ผลการวิเคราะห์
   • สรุปและอภิปรายผล
     • สรุปและอภิปรายผลการวิเคราะห์ข้อมูล
     • ข้อจำกัดในการวิเคราะห์
     • ประโยชน์ของการศึกษา
     • ข้อเสนอแนะ

เทคนิคการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ด้วยระบบ KPI และ Competency

   ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) คือ กระบวนการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพื่อผลักดันให้ผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการบรรลุเป้าหมาย โดยการเชื่อมโยงเป้าหมายผลการปฏิบัติราชการในระดับองค์กร หน่วยงานและระดับบุคคลเข้าด้วยกัน ซึ่งตั้งอยู่บนฐานกระบวนการความต่อเนื่อง ตั้งแต่

1. การวางแผนการปฏิบัติงานที่จะต้องทำให้ชัดเจน และสอดคล้องกับทิศทางตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. การติดตามผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ผู้บังคับบัญชากำกับ ดูแล ให้คำปรึกษาแก่ผู้ปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง
3. การพัฒนาผลการปฏิบัติงานเพื่อส่งเสริมให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานได้ดียิ่งขึ้น
4. การประเมินผลการปฏิบัติราชการเพื่อวัดความสำเร็จของงาน โดยเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรก
5. การนำผลที่ได้จากการประเมินไปประกอบการพิจารณาตอบแทนความดีความชอบแก่ผู้ปฏิบัติงาน

   นอกจากนี้ ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานยังเป็นกระบวนการที่ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ปฏิบัติงาน ในการผลักดันผลการปฏิบัติราชการให้สูงขึ้น และสอดคล้องกับทิศทาง เป้าหมาย ผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของส่วนราชการ โดยมีการนำตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators - KPIs) มาใช้เป็นเครื่องมือกำหนดเป้าหมายการทำงานของบุคคลร่วมกัน ซึ่งผู้บังคับบัญชาสามารถติดตามผลการปฏิบัติงาน หาแนวทางในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน และประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดนั้นๆ เพื่อจะได้ให้สิ่งจูงใจสำหรับการเสริมสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการปฏิบัติราชการดี เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ

การเชื่อมโยงระหว่าง KPIs และ Competency ในการวัดผลงาน

   ความสามารถ (Competency) ของพนักงานที่แสดงออกมาเป็นพฤติกรรมในการปฏิบัติงานนั้น เชื่อมโยงกับผลงานตามตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) โดยคาดหวังว่า

1. ถ้าเป็นพฤติกรรมที่ดี ก็จะส่งผลให้ตัวชี้วัดบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
2. ถ้าพฤติกรรมดี แต่ตัวชี้วัดไม่บรรลุเป้าหมาย อาจเป็นไปได้ว่าตัวชี้วัดตั้งเป้าหมาย
   สูงเกินไปสำหรับความสามารถของพนักงาน
3. ถ้าพฤติกรรมไม่ดี แต่ผลงานตามตัวชี้วัดออกมาดี กรณีนี้คิดไปได้หลายอย่าง เช่น เลือกตัวชี้วัดที่ง่ายและตั้งค่าเป้าหมายที่อ่อน ตัวชี้วัดไม่ได้สะท้อนผลสำเร็จของงานที่แท้จริงเพราะเป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่เพียงแค่แสดงค่าทางสถิติ หรือมีการตกแต่งตัวเลขให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดก็อาจเป็นได้

   PMS ประกอบด้วย KPIs และ Competency ฉะนั้นประสิทธิภาพของระบบเกิดจาก

1. ตัวชี้วัดที่มีอำนาจจำแนกผลงาน/ค่าเป้าหมายที่เหมาะสม/ผลงานตาม KPIs รายบุคคลส่งผลต่อ ความสำเร็จของ KPIs หน่วยงาน และต่อ KPIs ขององค์กรอย่างแท้จริง
2. ความสามารถที่ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานถูกกำหนดอย่างเหมาะสมทั้ง Core Competency, Managerial Competency และ Functional Competency และไม่มีจำนวนมากข้อจนเกินไป (แต่ละประเภทไม่ควรเกิน 3 – 5 ข้อ)